亚光亚彭桂华：亲亲热热一家人 为客户提供更好服务

家居行业发展风起云涌，经历了市场洗礼变幻

前进步伐更加稳健

行业的健康发展，离不开家居行业大咖的推动

她们面对事业超凡能力

她们面对生活更具迷人魅力

她们被亲切的称为“家居女神”

新年伊始，让我们走进“家居女神”

家居女神360度魅力绽放！

展现“女神”独特魅力，

探秘她们内心深处的思想与秘密！

共赢当下！共享未来！

采访嘉宾：亚光亚董事长 彭桂华

采访记者：李文娟

【记者】彭总您好，很高兴您接受房天下的采访，我们知道亚光亚是一个有20年历史的企业，从您创办亚光亚开始以来，到企业发展到现在这样的规模，您有什么样的经历，或者难忘的事情，可以跟我们分享一下吗？

【彭桂华】从1993年成立至今，风风雨雨，到今年已经是第22个年头。这么长的时间，对于一个企业来讲，应该是一种磨炼，也是一种积淀。其实这种难忘的事情很多，举不胜举。要说经历，这二十几年，大大小小的经历，自己比较难忘的事情比较多，我们挑一两件说一说。创业的时候比较难，从1993年成立到1997年，我们是做音视频类的安装调试工程。1997年的时候，百姓家装市场成立，我们抱着试试看的心情，进入了百姓家装市场，4月份是头一批进驻的。当时刚刚进驻之后，我们是三个人，接到了两个音响工程，我们三个人就留一个人值班，我带着另外一个副总，我们俩就去做音视频工程。做了一个月之后，没有把家装市场看得有多大，就抱着试试看的心情，没有过多的考虑，后来一看，其他的公司每个月的产值做了一百多万。

当时我觉得这个事对我是很大触动，我就没想到家装市场有这么大，一个月的产值就会一百多万，那么做一个音响工程，充其量也就是几十万，反过头来，基本上外边音响的工程我不接了，踏踏实实做家装，开始招兵买马。当时百姓家装市场，他的房间很小，我们也就15平米左右，里边只能搁4张桌子，客户每天都是门庭若市。当时的做法就是把一家一户的装修做好，久而久之，这些客户出去给我们宣传，形成良好的口碑，当时就是这么做的。

我的屋里边只能搁4张桌子，4个设计师，来的客户进不来，怎么办呢？就在我们窗户外边排起了长队。这时候，我就到其他的公司去借椅子，当时业之峰的张钧张总，他说你家做什么活动？怎么这么多客户呢，还排队，我说我还真不是说太清楚怎么回事儿，也没做什么活动。现在总结，那个时候因为你把每一家一户的工作做好了，他等于是有一个互相传播的过程，口碑、美誉度，无形带来很多的回头客。

所以我坚信，我们那个时候提出来比较质朴的口号，质量造品牌。过了一段时间，我们又做了“诚信亚光亚 品牌装饰家”。虽然我们的口号比较朴实，可实际上这个做工程，在当时的时候，我们就觉得质量、服务是位的。那么给他一个很好的结果，能够让他满意的健康环保的家庭环境，那么就会赢得客户的满意，赢得客户的口碑。这是一个体会，这是创业初期。

到了2003年的时候，这件事对于我们企业，也是一个比较大涨势气的。2003年大家都知道非典，很多企业都是裁员降薪。可是我们的企业领导班子，是通过企业变革改革后的新一代的领导班子，那我们的这个战略就是2003年非典，我们不减员、不裁员、不降薪。我们的员工，我们会去爱护他、关心他，每天我们会给这些员工，就是买预防非典的中药，可以直接喝，一个人每天喝两袋儿，全员都没有放假，大家都在继续工作，上班。我们同时组织了一次大的活动，在玉渊潭公园，做了一次什么体育竞赛大比拼活动，当时400多人，都穿着T恤衫，T恤衫后边印着，我健康，你放心，晨练的大爷大娘们说，这是那家公司，太棒了。我们就踢毽儿比赛、跳大绳比赛、羽毛球比赛、龙舟比赛等。

所以大家通过公司的这些举措，确实提升了员工的士气，对企业也充满了信心和希望。因此在2003年的时候，非典那年，我们产值没有往下掉，而且为我们2004年奠定了基础，也就是人们称为亚光亚年年，2004年，我们的产值冲到了北京家居业的，这也是比较难忘的。

【记者】22年中，肯定也有一些企业发展的困难，可能也会遇见，在企业管理方面的问题。那是什么样的理念，或者有什么样的信念，当你一直在坚持，把亚光亚做的更好？

【彭桂华】从工商局那边给出的数据，3到7年是一个企业的盛年，也就是说企业创立以后，因为你3到7年，没有什么创新的经营，创新的模式，创新的管理，可能就会举步维艰，发展起来很艰难。

我总结了亚光亚，大概是4到7年，我们进行一次大的变动，我称为叫企业变革。为什么要进行这样的企业变革？那么企业4到7年的时候，原有的班子，可能有点居功自傲，比较守旧，不思进取。无论什么制度，亲情管理也好，制度管理也好，总觉得拉不动企业，执行力差，执行起来不到位。那么每到问题出现的时候，就到了企业非要变动不可的时候，怎么变？也就是说组织架构、重组、人员编制重新进行整编。我们引进新一代的管理人员，叫企业铁打的营盘，流水的兵，高核心的人物都在动，引进一批在知识层面比较高、有管理经验、有社会经验同时比较接受新事物的领导班子，能够重新组建。

老员工怎么办？那么老员工，有的愿意接受新事物，新思想的，我们大家可以共同携手、共同前进、共同进步。如果实在不能接受的，那就是大浪淘沙，淘汰了。

亚光亚从初创到现在，跟着亚光亚的老员工现在还很多，至少50%都是那个时候跟过来的，所以我认为在4到7年进行变革是有必要的，能够不断的引进新鲜血液，通过有一个效应，激活企业的一潭死水，让企业拥抱战斗的青春、战斗的活力。

瓶颈实际上外部的、内部的瓶颈都有，比如外部一些个市场、政策的原因，内部就是人员、管理原因。我主要认为，还是内部原因。因为外部是条件，内部是根据。外因通过内因起作用，这点我永远在做。如果说市场再不好，或者政策再进行什么调整，那么只要你内部管理到位，你的经营思路比较清晰，有一支的团队，同时培养人才、爱惜人才、留住人才。另外，你还能有很好的商业模式，品牌的打造，这些综合因素能做到，就能抵抗外边抗压的能力。